700 millones de dólares y 8.700 funcionarios EMPRESA GIGANTE BUSCA GERENTES

13/11/2012

Los jerarcas de la administración pública deben exhibir tantas calificaciones como un gerente de la actividad privada. Los Directores de la IM no conseguirían trabajo afuera…

Leo los requisitos para cargos gerenciales en “El Gallito Luis”: todos piden título universitario; muchos piden post grados; todos piden mínimo 5 años en posiciones de similar responsabilidad; muchos piden 10; todos piden capacidad de conducción de personal y manejo de relaciones institucionales; todos piden manejo de herramientas informáticas; todos piden inglés; todos investigan el desempeño en cargos anteriores. Esto son los requisitos estándar para cargos de alta gerencia. Cabe suponer que cuanto más grande es la empresa, más exigentes son los requisitos.

Pero, ¿qué es una empresa grande en Uruguay? CONAPROLE, el principal procesador de leche, presenta en su balance US$280 millones y tiene 1.200 funcionarios. Frigorífico Las Piedras, el principal vendedor de carne, con 780 funcionarios, factura US$150 millones por año. McDonald’s Uruguay tiene 3.500 empleados y vende US$30 millones en hamburguesas. Bastante grandes. Sin embargo, estoy pensando en una empresa MÁS GRANDE. Digamos, por ejemplo, una que mueva US$ 700 millones por año, y que tenga 8.700 funcionarios.

Esos son los números de la Intendencia de Montevideo. ¡Los gerentes deben ser unos tigres! Digo, además de manejar un presupuesto gigante, y una plantilla de funcionarios gigante, tienen una responsabilidad gigante, que es asegurar la provisión de las obras y servicios que necesitan sus clientes, contribuyentes, mandatarios, el millón y medio de personas que viven en La Ciudad. ¿Son unos fenómenos los gerentes de la IM? (que se llaman Directores de Departamento y de División, pongamos hasta ahí). Pero antes todavía: ¿es legítimo el planteo? ¿Es válido equiparar los conocimientos y habilidades que debe tener un gerente en la actividad privada con los que debe tener un alto jerarca de la administración pública? Hay ríos de tinta escritos al respecto.

Peter Drucker, justo gurú de la moderna gestión de las organizaciones y mentor de la sociedad del conocimiento, enseña que la diferencia básica entre una organización de servicios y una empresa es el modo de pagarle a una y otra. Dice que, salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente; en cambio, a las organizaciones de servicios se les paga mediante una asignación presupuestaria. Y agrega que, por definición, el presupuesto no se relaciona con la contribución efectiva que hace la organización a la sociedad, sino con las buenas intenciones que proclama. De ello derivan dramáticas diferencias en el funcionamiento de uno y otro tipo de entidad, pero no necesariamente en las cualidades de sus cuadros de jefatura. “La falla está en el sistema y no en los hombres”, concluye Drucker (en un capitulito de uno de los tantos opus de su extensísima obra). Quedémonos, pues, con que a los jerarcas públicos podemos exigirle las mismas calificaciones que a los gerentes de la empresa privada. ¿Pero no habrá ninguna diferencia? La mitología popular suele considerar al menos las siguientes:

DIFERENCIAS QUE NO SON TALES

Talentos políticos. Podría reclamarse que el jerarca público tuviera talentos políticos. Pero un gerente en la actividad privada también debe tenerlos, así sea para interpretar la política de la empresa y para actuar políticamente en sus relaciones con subordinados, jefes y clientes. Son los talentos básicos indispensables para el que manda, que en absoluto exime al jerarca público de contar con calificaciones académicas y experiencia laboral relevantes.

Diferencias salariales. Podría aducirse que los altos cargos del Estado perciben menores salarios que sus equivalentes en la actividad privada. Pero ni es tan así ni sólo de pan vive el hombre. La gerente general de la IM, compañera Ana Olivera, gana $129.17+$51.671 para gastos de representación; los 12 gerentes de área (directores de Departamento) ganan $103.342; los 27 subgerentes (directores de División) ganan $82.674 (todos son sueldos base, sin considerar compensaciones y beneficios). Estuve googleando en busca de sueldos en la actividad privada, y lo mejor que encontré fue la “Encuesta de remuneraciones ADVICE” de 2011, donde dice que un gerente general gana $220.000, un gerente de producción y planta $155.000 y un gerente de ventas o de administración $135.000. En una página que se llama “¿Cuánto cobro?”, salen salarios bastante menores: $60.000, $40.000, hasta $20.000. Tampoco el sueldo, entonces, justificaría una diferencia entre las calificaciones exigibles en el ámbito público y en el privado.

Inestabilidad laboral. Podría señalarse que el cargo público gerencial, al ser político, está sujeto a los vaivenes de la situación política y, finalmente, al de las siguientes elecciones, generando una situación de inestabilidad que desestimularía a los buenos profesionales. Pero por un lado, la estabilidad ya tampoco existe en el ámbito privado, y por otro, si es buen profesional seguro que al terminar su servicio público consigue trabajo. Tampoco acá, pues, hay diferencia sustancial que justifique inferiores calificaciones.

Incentivos no monetarios. Son los intangibles, como la satisfacción personal por la tarea que se desempeña, el prestigio social que reporta, la posibilidad de balancear la vida profesional con el ámbito personal, la posibilidad de aprendizaje y crecimiento personal y profesional, todos rubros donde la gerencia pública tiene “pros&cons” respecto a la privada, y por tanto es un empate, que de ninguna manera justifica gerentes públicos sin calificaciones relevantes.

¿ES LO QUE HAY, VALOR?

¿No hace diferencia un mal gerente y un buen gerente? ¿Todo es igual, nada es mejor? ¿Lo mismo un burro que un gran profesor? Peter Drucker sugiere que el asunto es el sistema, y pone como ejemplo a la burocracia francesa, dirigida por los egresados de la famosa ENA, y una de las más ineficaces de Europa. Pero debe haber ejemplos al revés, donde el sistema tira pa’trás, pero un liderazgo profesional e inspirador hace que la gente vaya pa’lante. Dicen que había, en un país que se hace llamar RODELÚ, un cuerpo de baile estatal que no bailaba, que no ensayaba, que no se presentaba, o que cuando lo hacía era en tristes veladas para iniciados, con carteles de bailarines en preconflicto adornando los balcones de la galería baja.

Pero que un día llegó un fenómeno que sabía lo que había que hacer, por qué, cómo, cuándo, cuánto, quiénes, dónde, y en un año (¡¡EN UN AÑO!!) estaba montando espectáculos de nivel planetario, con entradas agotadas nueve meses antes del estreno, los bailarines hechos unas pascuas, y el público (no sólo los iniciados, la gente, la aldea toda) encantado, llenando salas. Si será importante un buen Director, con calificaciones académicas y antecedentes profesionales que respalden las altas responsabilidades que se le confieren.

Ahora bien: si una firma consultora de esas que reclutan personal tuviera que calificar al “Equipo de Gobierno” de la IM, según la información oficial que suministra la propia IM, encontraría los siguientes y desconcertantes datos:

Antecedentes académicos

  • Con título universitario: 33%
  • Con título técnico: 21%
  • Sin créditos terciarios: 46%

Antecedentes laborales

  • Con experiencia gerencial: 25% (la mayoría en administraciones pasadas de la propia IM)
  • Sin experiencia gerencial: 75%

O sea: la mitad de los gerentes de la IM no nos consta que haya terminado liceo; el 75% nunca dirigió ni un cuadro de baby futbol; a ninguno de ellos Ud. le confiaría un kiosco para administrar. Esa gente (toda gente buena, no hablo de ellos personalmente sino profesionalmente) es la que está administrando esta gigantesca organización de servicios, que mueve USD 700 millones por año y tiene 8.700 funcionarios. Y así está Montevideo. Yo digo que habría que cambiarlos, ¿no le parece?

Miguel Manzi
Abogado, ex diputado, Partido Colorado
miguelmanzi@gmail.com 
Publicado en Semanario Opinar No.171 – Nov.8,2012

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